צומחים ובונים בסיס לחברה של מאות ואלפי עובדים

תמלול הפרק:

1: אז קודם כל תודה רבה, על זה בעצם שאפשרתם את הערב הזה. שלום לכולם ואיזה כיף לראות כל כך הרבה אנשים פה בקהל. אז הנושא שלנו להשבוע זה איך מייצרים חברות שכולנו רוצים להיות חלק מהן. המפגש הזה הוא המפגש השלישי בסדרה כחלק מאירוע גדול של חמישבאופוה מפגשים יומיים רצופים. בעצם כל יום השבוע היה מפגש שהתקיים פה, כל פעם תקפנו ככה נושא אחר. מעל 26 משתתפות, יזמיות, מנכל"יות, משקיעות הון סיכון, מנהלות פיתוח עסקי, נשות תקשורת ועיתונאות, ובעצם כולנו פה חברנו ביחד כדי לחלוק את הידע המקסים שיש כאן לכולנו. הנושא שנדבר פה היום הוא כיצד בונים בסיס לחברה של מאות ואלפי עובדים. טוב. אז כמו באמת גלעד אמר מקודם, הפאנל היום הוא מרגש במיוחד כי באמת היום אנחנו מציינים את יום האישה הבינלאומי. אני מאד מקווה ככה שבזמן הקרוב לא נצטרך לציין ימים מיוחדים שמגדירים מגזר מיוחד או מין מיוחד, אבל ארבעת הבנות פה היום, נשים מיוחדות שכל אחת מעוררת השראה בתחומה, והן ישתפו אותנו היום בנקודת המבט שלנו ובניסיון העצום שיש לכל אחת. שניה לפני שנתחיל, אני מיטל שמיע. אני מנהלת התכניות הגלובליות של Microsoft for Startup. נמצאת איתי פה היום ליאור וילצ׳ינסקי, סליחה, אני בטוח לא אומרת את זה נכון, ליה פינטו, ליה לוין ואפרת יודוביץ'.
אז רגע לפני שבאמת נצלול לפאנל בצורה יותר עמוקה, אני רוצה לספר לכם כמה עובדות מעניינות על הנשים שנמצאות פה היום. אחר כך אתן יכולות לנחש מי עשתה מה וכל אחת, אז קודם כל, עובדה ראשונה – הם גייסו למיזם שלהם סכום מצטבר של מעל 100 מיליון דולר. מנהלות פורטפוליו של חברות בהשקעות של מעל חצי מיליארד דולר. באופן ישיר ניהלו חברות שהתחילו מאפס וצמחו לעד 200 עומדים, מנהלות מערכי מכירות הפרוסים על מעל 5 יבשות, ובמצטבר גרו מעל 10 מדינות. אז משחק הניחושים אחר כך יכול להתקיים. אז בואו ניתן לכל אחת מהן להציג את עצמה, וליאור בואי נתחיל איתך.
2: ליאור וילצ'ינסקי, אני מייסדת שותפה ומנכ"לית של חשבונית ירוקה מעל עשור כבר. הצגתי קודם מה זה חשבונית ירוקה, אבל באמת התחלנו לפני יותר מ-10 שנים. יש לי תואר במדעי המחשב, עבדתי בסטארטאפים, ועבדתי, לפני שיצאתי לעצמאות עבדתי באנטרפרייז, שם הבנתי מה אני לא רוצה לעשות בחיים שלי. אני נשואה לגבי ויש לנו שלושה ילדים. תמיד אני אומרת שיש לי ארבעה ילדים. יש לי שלושה ילדים וסטארטאפ. גבי לא, גבי אני לא בהיריון, הכל בסדר. המיזם הראשון שלי היה בכלל לא קשור לסטארטאפים, לפני המון המון שנים הקמתי קייטרינג קטן לסושי, שזה בכלל לא קשור לכלום, אבל כן קשור ליזמות ולרוח היזמות, וזהו, ואני אעביר את ה –
3: אני אפרת יודוביץ'. מה שאני עושה, תכלס, אני מיקסולוגית. אני אוהבת אנשים, אוהבת לחבר, וכן הלאה. אני בהשכלתי רואת חשבון, מעל עשור ב – Big Four, EUI ודלויט, שנים בחברות בינלאומיות בכל מה שקשור ללפתוח צירים ודלתות וכאלה. לימודים של תואר שני במדריד, סמסטר בסין. הרבה מסביב לעולם. כמה סטארטאפים עם הרבה הרבה תובנות על מה לא לעשות ומה כן לעשות, ובימים אלה אני עובדת גם על מוצר למיזם חדש שלי לצד באמת שיתופי פעולה בינלאומיים ל – [—] ולעוד מספר חברות. וגם, אני מאד אוהבת אוכל, היה לי מיזם של ג'חנונים בניו יורק.
1: הכל מתחיל מאוכל. ליה?
4: אני ליה לוין, אני הייתי כמעט עשר שנים עיתונאית בכלי תקשורת מובילים בקבוצת ידיעות, בכלכליסט, בקבוצת הארץ, ולפני חמש שנים הצטרפתי ל-א', קרן הון סיכון. בתפקיד האחרון שלי ניהלתי שם את הפיתוח העסקי לחברות הפורטפוליו. א' זאת קרן של 850 מיליון דולר שמשקיעה בסטארטאפים ישראליים בשלבים מוקדמים, בסטארטאפים כמו למונייד, Joy Tunes, מיליו, והאמת שהיום זה היום האחרון שלי שם, בעוד שבועיים אני טסה למזרח לטיול של חמישה חודשים על המשפחה, אני אמא לשתי בנות. זהו, כיף להיות פה.
1: יש הרבה במה לקנא.
5: אז ערב טוב, שמי ליהי פינטו. הקריירה הראשונה שלי התחילה בכלל בעולם של Worth Management, Investment Banking בלונדון. הגעתי לשם מאד צעירה, ונשארתי שם 9 חצי שנים, שליחות שהייתה אמורה להיות ככה שנה שנתיים ונמשכה הרבה מאד זמן. אז זו הקריירה הראשונה, בכלל שוק ההון, ומה שקרה זה שאיפה שהוא בסוף 2014, 2015, הייתי Browsing Instagram ואמרתי לעצמי איך זה יכול להיות ש-2015 ואני לא יכולה פשוט לגעת בשמלה הזו ולמצוא שמלה אדומה לקנייה מיידית. למה זה כל כך מסובך? זה היה Back Then, כשעוד לא כולם ידעו מה זה Machine Learning ו-AI, זה לא היה כמו שכל ילד היום וילדה בכיתה ג' יודעים. אז To make a long story short עם הרעיון הזה חזרתי לארץ, הקמתי בחברה בשם Sight שעשתה בדיוק את זה, והחברה מאד הצליחה, הגענו בשיא ל-160 עובדים, גייסנו 71 מיליון דולר, אבל אולי ההישג הכי מרשים זה שמכרנו את הטכנולוגיה שלנו במודל של SUS למעל 100 top enterprise retatilers בכל העולם בחמש יבשות, והיום הקריירה השלישית שלי, אני סיימתי את הפרק הזה לפני, במאי שנה שעברה, מכרתי את החלק שלי, והיום יש לי חברה שנקראת Repel & Co שמה שאני עושה בה, אני מלווה יזמות ויזמים שגייסו סדרי גודל בין שני מיליון לעשרים מיליון דולר, ואני בעצם מראה להם, מלווה אותם וממש איתם ב[—], בונה איתם את המערכות של ה – Sales, Marketing, Customer Success עם נגיעות ב – Product, בעצם כל מה שקשור ב – Revenue, ואיך לעשות טריפל על ה – Revenue שלהם, Year over year, שזה מה שאני יודעת לעשות.
1: תודה רבה. אז כמו שאתם רואים, יהיה מעניין היום, כל אחת ככה עם הניסיון הארוך טווח שלה. קצת על עצמי – אני מיטל, כמו שאמרתי מקודם, אני מנהלת תכניות הסטראטאפים של Microsoft fot Startup. בעצם כמיקרוסופט יש לנו ויז'ן ללוות כל יזם או כל חברה, החל מהשלב הראשונה של ה – Ideation, השלב של הרעיון הראשוני, עד ממש השלב של הצמיחה, שהחברה עוברת להיות, אם זה IPO או אקזיט, ובהקשר שלנו היום אני יכולה להגיד לכם שאני מנהלת פורטפוליו של כמעט 30 חברות בשנה, והשלב שהדברים מתחילים להיות ככה יותר מעניינים, יותר מאתגרים, זה באמת השלב שמתחילים לראות את ניצוצות הצמיחה. אז מה זה בעצם חברה בצמיחה? אפשר לדבר על זה הרבה וכל אחד יגדיר את זה בצורה שהיא קצת שונה. יש כאלה שידברו על כמות עובדים, גודל הגיוס, הכנסות, כל אחד מהדברים האלה. לא תהיה תשובה אחת ברורה, אני כבר יכולה להגיד לכם. כן נהוג היום לבוא ולהגיד שהשלב שבעצם החברה מתחילה לצמוח זה השלב שיש Product Market Fit, שיש כבר שוק, ויש לו כבר קהל לקוחות שיודעים לכוון אותו, להגיד שזה בעצם המקום שרוצים להתמקד בו, ואת השאלה הראשונה אני אפנה פה לליאור ואני אשאל אותה, איפה הנקודה בזמן, או איפה, אם נקודה אחת או כמה נקודות, שהתחלתם להבין שמשהו פה קורה, ומשהו מתחיל לרוץ. אם זה בקצבים יותר מהירים, אם זה החברה קצת משנה את הפנים שלה – איפה בעצם הרגשת שקורה כאן משהו?
2: אז היו כמה וכמה נקודות במהלך העשר שנים שאנחנו קיימים, שלפני כל קפיצת גדילה הייתה נקודה כזאת של ממש הבנה, ה – Moment כזה, של משהו הולך לקרות. אני יכולה לספר על המון, אבל אני בוחרת שני סיפורים. לפני כמה שנים, ב-2017 לדעתי, הייתי בדרך לקבוצת ריצה עם האוטו, ובדרך דיברתי עם חבר שאני מתייעצת איתו לא מעט. זו הייתה שיחה מאד מעניינת על החברה שלנו, על החברה שלי ושל רם. רם פה השותף שלי. וככל שהשיחה התקדמה, הרגשתי כמו כדור אש בבטן, מין התרגשות כזאת של איזה שהיא תובנה שיורדת עליי, ואני אומרת, וואו, יש לנו משהו כל כך חזק בידיים, חייבים לעשות עם זה משהו. לא הגעתי, כל הקבוצת ריצה, כל האימון פשוט ישבתי באוטו וניהלתי את השיחה, לא הגעתי לריצה. אבל מה שקרה אחרי זה, וים למחרת הגעתי לרמי, אמרתי רמי, אנחנו, יש לנו משהו ממש טוב ביד, אנחנו חייבים לקפוץ מדרגה. אנחנו הולכים לגייס עוד הרבה עובדים, אנחנו הולכים לעבור לתל אביב – אז היה לנו משרד במקום אחר, או חצי משרד, או עבדנו מהגראז', לא משנה, כמו כל הסטארטאפים שאיך שהוא מתחילים – והוא זרם איתי. אז עברנו לתל אביב אחרי איזה חודש, לקחנו משרד אחד, היינו שישה שבעה עובדים, משהו כזה, יצאנו משם, זה היה משרדים משותפים כאלה. יצאנו משם אחרי שלוש שנים שהיינו על רבע קומה ולא היה לנו מספיק מקום. היום אנחנו כמעט 100 עובדים, אז זה היה ממש Moment רציני. השני, הרגע השני, שהוא לא היה ממש רגע, במשך כמה זמן, תקופה ארוכה, היו מגיעים אלינו הצעות להשקעה מחברות אחרות יותר גדולות, מקרנות – אבל זה אף פעם לא הסתדר באמת. כי תמיד אמרתי לא, זה לא כל כך מתאים, תמיד חששתי להכניס עוד מישהו ופחדתי שזה יקלקל ויהרוס. ואז אמרתי, אני ורמי דיברנו ואמרנו, טוב, אולי נפסיק להגיב, אולי נחליט מה אנחנו רוצים לעשות? נחליט אם אנחנו רוצים באמת השקעה, ובמי אנחנו רוצים השקעה ומה אנחנו רוצים לעשות עם זה בכלל. עוד לא הספקנו לשבת על זה בכלל, ואז פתאום קיבלתי פנייה מפורטיסימו, מאורי, ונפגשנו איתם. נפגשנו איתם והיה ממש קליק מיידי. ישבנו, פשוט דיברנו שעה וחצי, בלי מצגת, בלי שום דבר, בלי שום נתונים. היה חיבור כל כך טוב שפשוט המשכנו להיפגש, ומשם זה היסטוריה. תוך כמה חודשים חתמנו איתם, ואחרי זה אני אספר עוד סיפורים על זה, אבל זה היה ממש, אחרי זה היו קפיצות מאד מאד גדולות בחברה, קפיצות גדילה.
1: תודה. אחד הדברים שאני תמיד אומרת, זה כשאני לפחות בודקת התאמה של חברות, האם זה מתאים להתחיל לעבוד איתם ולקדם אותם, אני באה ושואלת אותם ואומרת, טוב, אם יש לנו עכשיו איזה שהוא שיתוף פעולה מוצלח ומתחילים לקדם ולספר לכם ואנשים בתוך החברה ממש מתלהבים ממכם, וביום אחד יגיעו חמש או עשר הזדמנויות, האם אתם יודעים לבוא ולקלוט את זה ובאמת לתפעל את כל הכדורים ביחד. ליהי, אני אשאל אותך את אותה שאלה. איפה את הרגשת שבעצם קורה משהו בחברה והדברים מתחילים לזוז?
5: אז זה מחזיר אותי אחורה ל-2018 בערך. אז כמו שסיפרתי לכם קודם, היה לנו רעיון כזה שאם אני רואה שמלה אדומה אני צריכה פשוט לגעת בה ולמצוא אותה. הכי טבעי, נכון? זה שאם חושבים על הריון הזה זה שבעצם יהיה B to C, B to C זה Business to Consumer, זאת אומרת שכל אחד ואחת מכם בעצם יוכלו להוריד אפליקציה לטלפון שלהם, וברגע שאתם הולכים לבית חברים ורואים מנורה, לצלם אותה ולמצוא אותה. נכון? זה הכי טבעי והכי הגיוני. אז חשבנו באמת על הכיוון הזה. באותו זמן גם חשבתי שאולי אנחנו נהיה בכלל Publisher Place ואולי אני אלך לקוזמו ולווג, ואני אגיד להם תראו, כל פעם שיש את קייט מידלטון מופיעה על איזה שהוא עמוד, מישהו תוכל ללחוץ על החגורה שלה ומיד לקנות אותה, וככה אנחנו נעשה כסף. שני הרעיונות האלה, התחלנו לעבוד איתם, ומה שקרה זה שכשהאפליקציה הייתה מוכנה של, של ה – B to C, וכל יזם וכל יזמת, אני מבטיחה לכם, ברגע שיש לכם את הויז'ן הזה בראש, שברגע שהאפליקציה שלכם תעלה לאוויר, בעצם העולם יעצור באותו רגע ויהיה לפני ויהיה אחרי – באותו יום שאתם תעלו לאוויר יהיו כל כך הרבה… בקיצור, אתם מבינים את הרעיון. זה בדרך כלל לא קורה. אבל זה התמימות המקסימה של יזמים ויזמות. מה שקרה במקרה שלי – ואני אעשה את זה הכי הכי קצר, וזה היה תהליך מאד ארוך ומאד קשוח – שביום של העלייה לאוויר, אחרי וידאו והפקה ו – Marketing, The whole thing is ready to launch וכמובן שהעולם יעצור מלכת – באותו שבוע נכנס למשרד בחור מקסים ואומר לי, שלום, אני מנסה לפנות אלייך כבר הרבה זמן בלינקים, את לא עונה, אני מייצג את קים קרדשיאן. אמרתי לעצמי, נכון, בגלל זה אני לא עונה לך, כי זה קצת מוזר, אבל מה שהרעיון, זה שקים קרדשיאן רוצה לצאת עם אפליקציה שהיא ה – Shazam for fashion, שאם מישהו רואה שמלה אדומה באינטרנט והיא לוחצת – ואני מסתכלת ואני אומרת אוקיי, אתם יכולים לדמיין שהשמיים נופלים, הכל מתרסק, ואז שאלתי אותו אוקיי, and yet you are here, אז מה אתה מצפה שנעשה? ואז הוא אמר "חסר לנו רק דבר אחד קטן" שזה בעצם הטכנולוגיה. ואז אנחנו הבנו מאד מאד מהר במקום להתרסק, זה שהמומנט הזה שלנו זה שבמקום להתרסק, אנחנו הולכים להיות טכנולוגיית ה – SUS וככה אנחנו הולכים למכור את עצמנו במודל כזה לקרדשיאנסים ול – Forever 21 ולנייקים, ולכל מי ש… אז זה היה רגע שממש הוביל אותנו לתוך הצמיחה של לבחור במודל של B to B, SUS, ו – For Enterprise כמובן שיש לי עוד הרבה סיפורים מגניבים, אבל נעצור פה.
1: אז אני חושבת שגם את וגם ליאור בעצם פה תיארתם פה מצב שלא היה אפשר להתכונן אליו, זה בעצם קרה בנקודה בזמן שלא יכולתם לצפות, אבל בכל זאת, איך נערכים למצב הזה, ואיך בונים מבעוד מועד אסטרטגיית צמיחה שברגע שזה יקרה החברה והאנשים והעובדים יהיו בעצם מוכנים לנקודה הזאת?
5: אז אני היום בראייה היותר רוחבית אני מחלקת את התשובה הזו לנגיד, אם אנחנו מסתכלים על שלושה סוגי חברות. אז זה מאד תלוי, ההיערכות לתוך הצמיחה מאד תלויה במה אני מוכרת, באיזה מחיר אני מוכרת את זה, מה המוצר שלי ולאיזה שוק אני מוכרת את זה. לדוגמא, ניקח שלוש דוגמאות כדי להמחיש. דוגמא אחת, חברה שהיא מוכרת מוצר, לא יודעת, לשיפור תהליכי Customer Success או לשיפור איזה שהם תהליכי עבודה. המוצר הזה עולה 29 דולר בחודש, ואפשר לקנות את זה פשוט מהאתר שלהם ולהתקין. לדוגמא, HubSpot. כן? 29 דולר, בעולם שלנו אנחנו קוראים לזה MRR, שזה ה – Monthly Current Revenue. זה סוג אחד של חברה. סוג אחר של חברה, בקצה השני, זה חברה שהולכת ומוכרת טכנולוגיה לטופ טופ טופ Enterprises בסדרי גודל של 60 אלף דולר ARR צפונה, ופה הסוגי היערכויות מאד שונות. אז לצורך הדוגמא – ויש כמובן את המנעד באמצע, כן? – חברה שמוכרת טכנולוגיה שאפשר לקנות את זה פשוט מהאתר שלהם ולהתחבר, מה שנקרא No Touch, ב – 29 דולר לחודש, צריכה לוודא ולהיערך מבעוד מועד שברגע שהיא מתחילה להפעיל את מכונת ה – Marketing שלה יהיה בצד השני מי שיתפוס את זה ברמת ה – Support. זאת אומרת לא נעלה קמפיין לאוויר ועכשיו נעלה אלף משתמשים שנראה שבצד השני אנחנו השקענו את כל המאמצים האלה ובסוף איזה שהוא באג או פיצ'ר או משהו קטן, וכל הלקוחות שלנו האלה מאוכזבים. אז זו היערכות אחת מאד חשובה בחברות האלה של לבנות מערך Support מתפקד עם אוטומציות. ואם הולכים לקצה השני של הסקאלה – אז אם אנחנו הולכים ומוכרים טכנולוגיה לחברות Top Enterprise Fortune 500, אנחנו חייבים לוודא שעוד בשלבי המכירה, לפני שאנחנו ממש סוגרים את העסקה, אנחנו כבר מכניסים אשת Customer Success Designated שבטוח תדע לוודא שתהליכי ה – on boarding, Once הלקוח הזה חתם וזו עסקה של 200 מיליון דולר, אז יש לנו תהליכי On Boarding מורכבים וכל הדברים האלה צריכים להיבנות מראש עוד לפני שהפעלנו את מכונת ה – Marketing. זאת אומרת, הסנכרון הזה מאד מאד שונה בין חברה לחברה, לפי הגודל, לפי המוצר, לפי ה – Pricing, לפי השוק, ויש המון המון סוגים של היערכויות שצריך לבנות עליהן. אני מודה שאחת הטעויות שלי בתחילת הדרך, שמזל שתיקנו מאד מאד מהר, הייתה לא לדעת את כל הנושא הזה של כמה זה אקוטי Costumer Success וכמה זה אקוטי ללוות את הלקוח יד ביד אחרי החתימה. הייתה לי איזה שהיא פנטזיה בראש שאם אני סוגרת עסקה של 250 אלף דולר R&D יעשו להם עכשיו On Boarding, הלקוח יהיה מבסוט עד השמיים ועוד שנה הם יחדשו נכון? כולל Expansion. אז לא, אלה ההיערכויות.
1: ליאור, לפני שנה גייסתם סכום של 20 מיליון דולר, וזה היה כמעט אחרי עשור שפעלתם כ – Boot Trap. Boot Trap מי שלא יודע זה בעצם חברה רווחית שמכלכלת את עצמה. מצד אחד זה בעצם עושה שיפטינג מבחינת האסטרטגיה, זה מערך אחר לגמרי, מבחינה אחרת יש פתאום משקיעים שנכנסים לתמונה, וצריך לייצר על כל דולר פי 5 או 10, ולהתחיל להאיץ את הביצועים של ה –
2: אל תגלי לאורי.
1: אני לא אגלה. אז מה בעצם השתנה אצלכם ואיך זה משפיע מבחינה אסטרטגית?
2: אז אני לא חושבת שבאמת עשינו שיפטינג לאסטרטגיה, האסטרטגיה שלנו הייתה מאד ברורה, אנחנו ידענו לאן אנחנו הולכים ולאן אנחנו רוצים להגיע. מה שכן השתנה, ההשקעה וההצטרפות של פורטיסימו כשותפים שלנו האיץ הרבה מאד תהליכים. הרבה מאד רעיונות שישבו בראש המון זמן, הם פתאום הופכים ליעדים, לתכניות עבודה, ואנחנו חושבים איך ליישם אותם. גיוס אנשים – אנחנו גדלנו בשנה האחרונה פי 2. בסוף 2020 היינו 40 ומשהו עובדים, היום אנחנו כמעט 100, וההיערכות לכך היא באמת מה שליהי אמרה. נגיד אם אנחנו יודעים שאנחנו הולכים לצמיחה מאד רצינית בלקוחות, אז אנחנו צריכים להיערך לכך. אם זה ב – Costumer Success, שאני מאד מאד מאמינה ש – Costumer Success צריך להיות מצוין, גם אם זה No Touch. אצלנו זה No Touch אבל עדיין יש לנו צוות של 40 תומכים. מבחינתי זה קריטי לתת שירות לקוחות הכי טוב שאפשר ליוזרים שלנו. ואם זה לגייס אנשים מקצועיים שיודעים מה הם עושים הרבה יותר טוב ממני, אם זה ב – Marketing, ב – Finance, ב – Buis Dev ובעוד מחלקות. מבחינת ההשקעה, ההשקעה היא לא רק פיננסית. מה שהשתנה בעיקר, מה שעזר לנו זה השותפות של פורטיסימו שעזרו לנו באמת, עוזרים לנו ומלווים אותנו כל הזמן בלבטים שלנו, באסטרטגיה שלנו, במה לעשות קודם, בחשיבה ביחד, והם גם מאתגרים אותנו כל הזמן ואני באמת מודה להם על זה, כי זה משפר אותנו כל הזמן.
1: אז כמו שאת אומרת, באמת ההחלטה לבחירת המשקיע הנכון היא החלטה חשובה, היא ארוכת טווח, שיכולה בעצם לעצב את החברה בצורה שונה לגמרי. גם הבחירה של שותף שהולכים איתו לדרך. בעבר, הבחירה הזו הייתה יותר, הכוח היה יותר בידי המשקיעים, אבל היום אנחנו רואים שכבר ליזמים יש הרבה Say בעניין, ובעצם ליה, אני רוצה לשמוע קצת ממך איך מבצעים את ההחלטה הזאת? 1 – איך בוחרים את המשקיע הנכון, 2 – אם יש לך טיפים שאפשר לתת לאנשים שבאים לקראת גיוס כספים, בדרך כלל סיבוב שהוא יחסית גדול, איך לעשות את תהליך ה – Due Dilligence. הבדיקה הדו כיוונית גם לגבי המשקיעים, ואיך בוחרים את המשקיע הנכון.
4: טוב. אז קודם כל, בניגוד למה שמצטייר בתקשורת, באמת הזכות להגיע לאיזה שהוא יישור קו של כמה משקיעים רוצים להשקיע בך היא שמורה למעטי מעט יזמים. לרוב יזמים שזו לא החברה הראשונה לשלהם, אלא חברה שני או השלישית, או יזמים שמגיעים ממקומות מאד ספציפיים בתעשייה או בצבא. רוב היזמים עדיין יצטרכו לעבוד מאד קשה בשביל באמת לגייס אליהם משקיע. זה לא אומר בשום צורה שהיזמים האלה צריכים לעשות בדיקת נאותות על המשקיעים האלה. אז בעיניי הדבר הכי משמעותי הוא לבדוק על המשקיע הזה, על השותף הספציפי הזה בקרן, ששוקל עכשיו להצטרף אליכם בתור חבר דירקטוריון, לבדוק באיזה חברות הוא כבר משקיע, ולדבר עם היזמים האלה. לדבר עם יזמים שהוא השקיע והחברות שלהם לא הצליחו, שהחברות שלהם נסגרו או נמכרו באקזיטים שהסכום שלהם לא פורסם, שזה בדרך כלל איזה שהיא אינדיקציה לאקזיט שהוא לא מוצלח עבור הקרן, ולראות איך אותם משקיעים התנהלו בנקודות האלה, שזה הנקודות שאתם כיזמים הכי תצטרכו את התמיכה שלהם ואת ההכוונה שלהם, לראות האם הם באמת היו שם בשבילם והאם הם דאגו לאינטרסים שלהם, של היזמים, או רק לאינטרסים של הקרן. זה בעיניי משהו שאסור לוותר עליו. בנוסף, לדבר עם יזמים שהחברות שלהם כן מצליחות, ולשאול, ממש לבקש דוגמאות ספציפיות לאיך נראית המעורבות של המשקיעים שלהם בחיים שלהם. לתת דוגמאות ספציפיות לערך שהם מייצרים, דוגמאות ספציפיות להכוונה שהם מקבלים מהם, איך נראית התקשורת, מה הדחיפות שלה, איך נראית ישיבת דירקטוריון, ובאמת עד כמה הם שוב, דואגים לאינטרסים שלהם, לאינטרסים של החברה לעומת לאינטרסים של הקרן. עוד דבר מאד משמעותי זה להסתכל על איך נראה התהליך. התהליך שעכשיו מתנהל של ה – Due Diligence שהוא תהליך דו כיווני, איך המשקיע מתנהג בו? האם הוא חוזר אליכם? האם הוא מנצל את ההזדמנות הזאת בשביל כבר להכיר לכם לקוחות פוטנציאליים שהם רלוונטיים ולאסוף מהם פידבק עליכם אבל כבר לייצר לכם הזדמנויות עסקיות עוד לפני שהוא ממש השקיע. כשאתם מדברים על איך ה – Cap Table ייראה, אז האם הוא דואג לאינטרסים שלכם? האם הוא חושב עכשיו שלושה סבבי השקעה קדימה על מה המשמעות של ההחלטות שהתקבלו לגבי ה – Cap Table קדימה? או ששוב, הוא דואג בעיקר לאינטרסים שלו ולשווי ההחזקה שלו בחברה ולווליואציה מנקודת המבט שלו? מחשבה נוספת שצריך לעשות בעיניי זה לחשוב מה בעצם אתם מקווים לקבל מאותה קרן ומאותו משקיע? יש קרנות שנותנות כסף, ובהצהרה הן לא עוסקות במה שנקרא Valuate או Value Creation. נותנות כסף וזהו. יש קרנות שבהן השותף הופך להיות לאיזה שהוא מנוף מאד משמעותי, השותף המשקיע שממש נכנס לדירקטוריון, והוא זה שיעשה קישורים ושיעזור ויכווין ויהיה מישהו לחשוב איתו, אבל זה רק הוא, ויש קרנות כמו א' שיש בהן ממש צוות פלטפורם, מעל עשרה אנשים, שהתפקיד שלהם הוא לשמש כמכפיל כוח, למנף את כל הנטוורק של א' ואת הנטוורק של הפורטפוליו שזה כבר מעל 55 חברות במקרה שלנו לעזרה לאותם משקיעים, מבחינת פיתוח עסקי והיכרויות לשותפים עסקיים ולקוחות חדשים, מבחינת Hiring של עובדים, ועוד דבר שהוא ממש קריטי זה להסתכל על הפורטפוליו של אותה קרן ולראות מי המשקיעים שנכנסו בסבבים הבאים. למשל קרן עכשיו השקיעה בכם הסיבוב A, להסתכל על החברות האחרות שהקרן הזאת השקיעה בכם בסיבוב A, ומי המשקיעים שהתווספו אליהם בסבבים הבאים, ב –B, C, D, Growth. הרבה פעמים המשקיעים האלה יגיעו דרך אותה קרן שהשקיעה בשלב הראשוני. לקרנות אמור להיות נטוורק מאד חזק של משקיע המשך, זה נטוורק שהרבה פעמים לכם בתור יזמים יהיה מאד מאד קשה להגיע אליו לבד, והיכולת של הקרן לפתוח את הדלתות במקומות האלה היא כמעט חסרת תחליף. אז לראות איפה הקשרים של המשקיע שעכשיו אתם שוקלים לקחת ממנו כסף, איפה הקשרים שלו במשקיעי המשך, בסבבי המשך, בקרנות Growth, זאת גם בעיניי אינדיקציה שהיא מאד מאד משמעותית להחלטה.
1: אז יש לך ככה איזה טיפ או שניים מה לעשות בצורה אקטיבית כדי לרתום את המשקיעים לטובתך ואיך עושים את זה לאורך זמן?
4: כן. אז אחרי שבעצם כבר קיבלתם את ההשקעה אתם צריכים להבין, שוב, מול מי אתם עומדים, מול מי אתם עובדים, ומה היכולת של אותה קרן. מי האנשים שאתם צריכים לעבוד מולם, ואתם תמיד צריכים למפות עבורכם מה הדברים שאתם צריכים ויהיה לכם קשה להשיג לבד, ויהיה לכם הרבה יותר פשוט להשיג בעזרת קרן מתוך העמדה של היתרון היחסי שיש לקרן, ואחרי שאתם עושים את המחקר הזה, אז להפעיל את הקרן למטרות שלכם. נורא חשוב לסגור לופים – אם הקרן עשתה לכם איזה שהיא היכרות, אם התחלתם איזה שהוא תהליך איתה, אז באופן פרו אקטיבי לעדכן במה קרה, מה החלטתם ליישם, מה החלטתם לא ליישם ולמה. ממש לתת גם להם את ההרגשה שהם שותפים שלכם, שהשותפות הזאת היא הדדית, זה גם משהו שהוא קריטי לרתימה שלהם להמשיך לעור לכם עוד ועוד. וגם צריך לזכור שהמדד היחיד להצלחה של קרן זה ההצלחה של החברות בהן הקרן הזאת מושקעת. אין שום מדד אחר. אז לא לפחד באמת להפעיל אותה ולפנות אליה שוב ושוב.
1: אפרת, את רוצה לספר לנו קצת איזה זה נראה מעיניי היזם?
3: אז לשמחתי או לצערי אני חוויתי את זה בצד של היזמת, את הגיוסים, ועם כל הכבוד לקרנות ההון סיכון יש המון מכשירים כאלה ואחרים, בין אם זה משקיעים פרטיים ובין אם זה שוק ההון, וכמובן, כל מה שקשור, כמו שמיטל עובדת במיקרוסופט, לקחת כסף בעצם מחברות בינלאומיות שמעניקות כסף ליזם. אני חושבת שהדברים שהם ממש חשובים זה לחשוב מה אנחנו צריכים. ברור שכסף, אבל מעבר לזה, האם אנחנו צריכים את האינטרו לשוק הזה והזה והזה? האם אנחנו צריכים את הפיילוט עם החברה הבינלאומית הזאת או הזאת או הזאת? ברגע שאנחנו מחדדים לעצמנו מה הצרכים שלנו, אז זה השלב שבו אנחנו יכולים לעשות Due Diligence על הגוף, ואז לראות באמת האם הוא מקיים את ההבטחות שלו, והאם באמת הוא פותח את הדלתות או מסייע לנו בלהיכנס לעשות פיילוט בתוך הארגון, או להשתמש בארגון עצמו בתור OEM, שזה למעשה איזה שהוא Channel להגיע דרך הגוף שהשקיע בך ללקוחות שהגוף משרת. בתור מישהו שעבדה ב – Big Four, אז זה עוד איזה שהיא דרך להגיע לשוק עצמו. נרחיב על זה אני מניחה בשאלות הבאות. אבל בצד הנוסף שחשוב לי להעלות פה את הנקודה – כמו שאני אומרת, כשאתה מגייס לעצמך עובד, חשוב מאד הכימיה, ולדעת שאתה רוצה לראות את הפרצוף של הבן אדם הזה במשרד. אז גם ברמת המשקיע, הכימיה זה משהו שהוא מאד מאד חשוב. לפעמים אתה מקבל כסף ממישהו שאתה מאד לחוץ כרגע בסיבוב הקרוב, והכימיה ביניכם היא באמת טובה, וזה לוקח אתכם למקומות נפלאים, ונראה לי שליאור יכולה לספר על זה עם אורי, ויש גם את הצד הפחות טוב, של לקחת כסך כי אתה מאד זקוק לו וקיבלת הבטחות מדהימות, אבל הכימיה הבין אישית היא פחות חזקה, ואז חשוב לבדוק את זה רגע לפני שלוקחים ונותנים Equity בבייבי שלך שטיפחת וגידלת.
2: זה ממש חתונה.
1: אז ליה סיפרה לנו ככה מקודם שהיא עובדת ב- א', ו –א' גייסה את הקרן הרביעית שלה. אני לא יודעת מי ממכם פה באמת בתחום ובקיא בפרטים, אבל את הקרן הראשונה בדרך כלל קשה לגייס, וצריך להבטיח את ההצלחה של הפורטפוליו של החברות. את הקרן השנייה עוד יותר קשה לגייס, והם כבר עשו את זה 4 פעמים בסכום מצטבר של מעל 850 מיליון דולר, ומפה בעצם עולה צור אחד כמו שאמרת, איך הקרן עצמה ממשיכה ומשביחה את הערך של החברות. זה מצד אחד. מצד שני, אנחנו רואים בשנה האחרונה יותר ויותר חברות שסוגרות בפעם הראשונה גיוסים גדולים, ובעצם השאלה שלי אלייך ליה, האם מתחיל להיקבע פה סטארטאפ חדש בתעשייה, ואם כן, האם יש איזה שהיא ציפייה מבחינת הקרנות עצמן להאצה בביצועים, בביצועים שבעצם, בסטנדרט חדש שלא הכרנו על היום? אז איך זה מיתרגם?
4: אז התשובה לזה היא מורכבת. קודם כל צריך ככה להחזיק בראש את זה שכשרואים פרסומים על סיבוב Seed של 30 מיליון דולר, זה לא תמיד סיבוב Seed, לפעמים זה איזה שהוא זכום מצטבר של שלושה גיוסים אחרונים שנעשו על פני שנתיים, שלמטרת PR מציגים אותם כסיבוב אחד. Having said that, כן. מצד אחד יש ציפייה לצמיחה יותר מואצת ולהגדרת יעדים יותר אגרסיביים של צמיחה כשעושים את התכנית העסקית. הדבר הכי חשוב, או אחד הדברים הכי חשובים, כשבאים לגייס – שתהיה תכנית של כמה כסף אתם רוצים לגייס ולמה. אני רוצה עכשיו לגייס 20 מיליון דולר, כי ב-18 עד 24 חודשים הקרובים, כי זו כמות הזמן, זה בדרך כלל ה – Runway שאליו מגייסים כסף, בזמן הזה עם הכסף הזה אני רוצה לעמוד ביעדים הבאים, ואני צריכה את הכסף הזה בשביל לעשות איתו ככה וככה, ונורא חשוב בעצם להיצמד לתכנית הזאת, ושזאת תהיה תכנית שהיא, שאתם באמת עומדים מאחוריה, שאתם באמת יכולים לנמק אותה. זה משהו שהוא מאד מאד חשוב למשקיעים, להבין למה אתם רוצים לגייס את הסכום הזה שעכשיו אתם מגייסים, ומה תעשו איתו. דווקא בתקופה שאנחנו נמצאים היום, זה דווקא מאד חשוב להיות זהיר יחסית עם הכסף, ולא לחשוב, יש איזה שהוא מצג שווא שכל אחד היום יכול לגייס כל סכום. אף אחד לא מבטיח לנו שזאת המגמה שנמשיך לראות בשנים הקרובות, אז חשוב כפליים להיצמד לאותם יעדים ולאותה תכנית. כן אם אתם רואים שאתם כיזמים יש לכם איזה שהוא מומנטום עסקי מאד מאד חזק וצמיחה מאד מהירה שהיא מעבר לתכניות, אז בהחלט אפשר ככה למנף את זה בשביל לגייס סיבוב שהוא בתנאים שיהיו לכם מאד נוחים. גם אם לא תכננתם לגייס עכשיו, אם מציעים לכם כסף, ואם זה משקיע שאתם רוצים לעבוד איתו, אז הרבה פעמים זה יהיה רעיון טוב לקחת אותו, וזה כן איזה שהוא יתרון שיש לתנאי השוק שיש היום. אם הכסף שבעצם כבר מה שנקרא Committed לקרנות הישראליות. זאת אומרת, קרנות היום יש להן כסף, שהוא מחכה להיות מושקע, ויש תחרות מאד קשה על החברות, על הסטארטאפים שהם מצליחים, שהם בצמיחה, והם בעצם נמצאים באיזה שהיא עמדת יתרון שמאפשרת להם להחליט ממי לקחת את הכסף. [נפל האור, עצירה בפאנל]
1: אוקיי, אז זו הייתה ככה הפסקה מתודית לראות שכולכם, שומרים אתכם בקשב ועירניים. אוקיי. בואו נמשיך. אז שניה לפני ככה שהאורות פה כבו, ליה סיפרה שהיום זורם די הרבה כסף בשוק, ולפחות עד השלב שהברז הזה קצת ייסגר, מי יודע מה יקרה בהמשך, אנחנו יודעים שאם ה – Challenge פעם היה באמת גיוס כסף, היום ה – Challenge עבר להיות גיוס עובדים. ולא רק למצוא את העובדים, למצוא את העובדים הנכונים, את הטאלנטים עם ה – Skills יותר נכון, ומתאים לדנא של החברה. לא סתם אנחנו רואים את כל המערכונים של Webos ותא המשרדים הנוצצים של חברות, אל תטעו. בעצם כל זה כחלק מאסטרטגיה של גיוס מעסיק, כדי באמת לבוא ולמשוך את האנשים הנכונים, וליאור, רוצה לספר לנו קצת איך זה עובד אצלכם ואיך בעצם בכלל בונים בשלבי צמיחה, מגייסים את האנשים הנכונים, בונים את דרגות הביניים שמתחילים לנהל עובדים, ואיך כל יום צץ עובד חדש בחברה, ואיך בכלל נעשה תהליך הקליטה כשזה בארץ, אבל זה יכול גם לקרות מעבר לים, שזה עוד יותר מאתגר.
2: כן. אז לגייס את האנשים הנכונים, זה מאד מאד מאתגר. אז בשנה האחרונה באמת גדלנו פי 2, ויש לנו המון המון תכניות, יש המון דברים שאנחנו רוצים לעשות, ואם אנחנו לא מצליחים לגייס עובדים אנחנו לא נצליח ליישם את התכניות האלה ולא נצליח להגיע ליעדים שהצבנו לעצמנו, וזה באמת הפך להיות מאד מאד מאתגר. וכן, אנחנו יושבים ומסתכלים על המערכונים של ארץ נהדרת, וזה מצחיק, אבל אני בחברה שלי לא רוצה לגייס עובדים שזה מה שמעניין אותם. אוקיי? שמה שמעניין אותם זה הנוצץ, זה המסיבות, ומה אמרת? נודלס? וכן, זה קריטי לגייס עובדים נכונים. בן אדם לא נכון במקום הלא נכון יכול רק להזיק, גם לעצמו וגם לחברה. זאת אומרת, אני מאד מאמינה שאנשים צריכים להיות במקומות שנכונים להם, שהם טובים בהם, שהם יכולים לפרוח בהם ולגדול ולצמוח. אז בשביל לגייס אנשים נכונים, קודם כל אנחנו צריכים להבין מי זה האנשים האלה. מה הדנא של החברה, מה הערכים של החברה, מה חשוב לחברה, מה המרקם האנושי שמרכיב את כל החברה. זה אני חושבת הדבר הראשון שצריך להבין. אנחנו עשינו עבודה מאד יסודית במשך כמה שנים ובדקנו את עצמנו כל שנה, אם אנחנו עדיין בסט הערכים שהגדרנו לעצמנו. אנחנו תמיד מסתכלים על זה גם פנימה וגם החוצה. גם לעובדים וגם ללקוחות. זה צריך להיות מאד אותנטי, אחרת זה לא יעבוד, ובשביל לגייס בן אדם נכון, סט הערכים של חברה יכול מאד לעזור באופי של בן אדם, להבין אם הבן אדם מתאים לחברה הספציפית, ולהגדיר את התפקיד בצורה הכי מדויקת. זאת אומרת, אם אני צריכה לגייס עכשיו CFO – ואני מחפשת CFO – אז אני אגדיר קודם כל מה היום יום שלה או שלו, מה היום יום, ממה מורכבת העבודה, מה הסט כלים שהבן אדם הזה צריך בשביל להצליח בתפקיד שלו, מה המאפיינים בתפקיד, ביכולות שלו, באופי שלו, וככה אני אנסה לדייק בשביל לגייס את הבן אדם הנכון, וגם בהמשך, כל הזמן לתת פידבק לאותו בן אדם שגייסנו ולדייק לו, לעשות תיאום ציפיות לתפקיד שלו.
1: אפרת, רוצה לספר קצת על החוויה שלך?
3: אז התמזל מזלי לנהל קבוצות גדולות של עובדים, גם ב – Big Four וגם בחברות הגלובליות, וכמובן בסטארטאפ ובצמיחה, ולבנות צוותים בחו"ל, ויש לי כמה דברים שאני אשמח ככה לתת בתור טיפים מניסיון. אז אחד, אני מאד אוהבת לגייס שאין להם ניסיון במה שאני צריכה. לתת להם את ההזדמנות הראשונה, זה משפט שסבא שלי פעם אמר לי, שיותר טוב לקשקש על דף חלק מאשר על דף מקושקש, וגם אם אני מגייסת מישהו למכירות, לא מעניין אותי אם יש לו ניסיון קודם במכירות, אני רוצה לראות שהוא אוהב אדם ושכיף לעבוד איתו ושירצו לראות אותו אנשים, וככה מן הסתם הם ירצו לקנות ממנו כל דבר. דבר נוסף שמאד מאד חשוב לטעמי בעולמות האלה של עובדים – אין ספק שדיברו לא מעט על גיוון וזה שצריך להיות פה לא רק חבר'ה שכולם היו ב-8200, ולא איזה שהוא סביבה הומוגנית כזאת או אחרת. דווקא השוני בין העובדים מייצר ארגון בצמיחה שהוא הרבה יותר חזק. וגם בצוות שלי ספציפית, כרואת חשבון, חיפשתי אנשים שלמדו פילוסופיה ואומנות, ושגם אני אוכל ללמוד מהם דברים, כי אני חושבת שזה תורם המון המון לארגון. הדבר הנוסף, זה כדי לתת לאנשים את התחושה של בוא, אתה חלק מגוף חזק, חשובה התקשורת הפנים ארגונית. שיהיה פה איזה שהוא ערוץ שכולם יודעים מה קורה בחברה, לאן אנחנו הולכים, מה המטרות שלנו, כדי שזה ירגש אותם והם ירצו להיות חלק מהחזון ומהחלום הגדול הזה. הדבר השלישי שחשוב פה, לטעמי, זה כל מה שקשור לתרבות הפנאי. ואני לא מדברת על ברז נודלס. בסטארטאפ קטן שלי, אני אתן דוגמא, שגייסנו בסך הכל מיליון וחצי דולר, אז עשינו פעילות של לטייל בשביל ישראל, ולנקות את השביל עם קרן קיימת, ותחרות בין העובדים על מי אוסף הכי הרבה זבל בשביל. אני יכולה להגיד לכם שזה גרם לעובדים גם להתגבש וגם להתרגש. וכשאתה רוצה לגרום לעובדים להרגיש חלק, אז אני חושבת ששגר ושכח זו השיטה שעובדת הכי טוב. כי ברגע שאתה אומר למישהו "אני סומך עליך, אתה תגיע לשם", זה מדרבן אותו להראות שהוא מגיע לשם ושהוא מצליח להשיג את היעד. אז Micro Management זה פחות אני, אני יותר אוהבת את הנושא של שגר ושכח. ובנימה של חתירה לצמיחה בשווקים בין לאומיים, מבחינת העובדים, אז כן יש דברים שהם שונים. כשאני רוצה לפתוח ישות בשוק שהוא לא שוק הבית ואני לא מקומית בו, אני כן ארצה אנשים שעשו את זה כבר קודם. אני כן אקח אנשים עם ניסיון, זה הסתייגות למשפט הראשוני שלי.
1: אני כבר מעבירה את הזה אלייך. אני אגיד ואציין שבאמת אתן מעלות פה נקודות ככה מאד מעניינות, ואחד הדברים שמאפיינים את השלב הזה, זה כבר חלק מהצוות האורגני של המייסדים, שכולם מכירים אחד את השני, יכול להיות שהם כבר עובדים ביחד בלי לדבר יותר מדי, פתאום נוספים עוד ועוד ככה חוליות נוספות שלא בהכרח היו שם מ – Day 1. בשלב הזה, יכול להיות שאנחנו כבר מתרחבים לשווקים חדשים, אז נכנס פה העניין של תרבויות והמרחק של הזמנים, וליהי, רוצה ככה לספר לנו ולתת לנו כמה טיפים איך מכניסים אנשים חדשים ללופ הזה? איך קולטים, ובמיוחד שבעצם ההתרחבות הזאת היא לא רק בשוק המקומי, היא גם בגלובלי.
5: רק אני אתייחס, פעם אמרו לי שפאנל הוא מעניין אם לפעמים לא מסכימים אחד עם השני. אז אני לא לא מסכימה, אלא, אני רק רוצה לחדד איזה שהיא נקודה בהתייחסות למה שאמרת, שלגייס אנשים שדווקא באים מעולמות תוכן שונים לגמרי. שזה באמת משהו שאני מאד האמנתי בו בתחילת הדרך, אבל מה שאני רוצה להכניס כאן זה את זה שזה מאד מתאים ל – Big Four שהזכרת, או לחברות שהן עטירות כבר ידע, Training, מערכות, כסף, שיש להן את הפריוולגיה לעשות את זה, ואז זה מדהים.
3: אני גם בסטארטפים הקטנים שלי –
5: עושה את זה? אז אני אספר שלי זה לא עבד, אני ניסיתי, באמת באמת, ומה שקרה זה שזה ייצר תסכול אצלי ואצלם, שמאד הכאיב לי כמובן שהם מתוסכלים. מדוע? כי כשאני לפחות, כשאני רצה מאד מאד מהר וצריכה לדוגמא איש, אשת BI שייכנסו וייכנסו לתוך הנתונים, ייקחו Data ויתנו לי תובנות, אם אני אביא מישהו שלא עשה את זה לפני, וגם 5 שנים, ומישהו שהיא תותחית בזה ועכשיו אני משגרת את זה, שוכחת מזה עד שהיא מביאה לי את כל ה – Data כדי שאני אוכל להציג את זה ללקוחות ולצאת חזקה, אם אני סטארטאפ צעיר כן?
3: אז אני רוצה לחדד ליהי, זה מעולה מה שאת מעלה פה, כי אני לא מדברת על דברים שהם מאד מאד מקצועיים, טכניים. אני מדברת דווקא יותר על ה – Soft Skills. כי אני לא אוכל ללמד מישהו לצורך העניין, לא לתכנת ולא להתעסק ב – Data. בתחומים האלה אין ספק שאני צריכה אנשים שהם חיות אדם, ומעבר לזה, על הגיוון שדיברתי, מבחינתי אם מישהי היא מעולה ב – Data והיא תותחית והעסק שלי היה בתחום ה – Travel או בתחום הנדל"ן, הסטארטאפים שבניתי, והיא באה בעולם של Data, אבל מתחום של Cyber או דברים אחרים, אחלה, מגניב, קדימה הפועל. אם הכימיה היא טובה וזה פרצוף שבא לי לראות במשרד, בואי תקבלי הזדמנות להיכנס לתחום המפנק של בתי המלון ותנתחי שם את ה – Data.
5: כן. אני מסכימה איתך, ועדיין, בעיניי, ב – Soft Skills גם, מה שבעיניי, אין באמת בשלבים הראשונים של הסטארטאפ, עד שאנחנו מגיעים ל-20-30 מיליון דולר ARR, אנחנו צריכים אנשים לעניות דעתי שממש ממש יודעים, גם אם זה ברמת ה – Sales. לדוגמא, אם אני מביאה אשת Sales שאין לה מספיק ניסיון, היא תיפול ב – procurement, היא תיפול שם. אם אין לה מספיק ניסיון, ה – Legal בצד השני יאכלו אותה.
1: אני חושבת שבסופו של דבר אנחנו אומרים שה – Diverse מגיע מכיוונים שונים ולאו דווקא בעצם מהידע המקצועי. זאת אומרת, יש דרכים אחרות לבוא ולהגיד איך היום אנחנו יושבים כולנו סביב שולחן וכל אחד מביא את הערך הייחודי שלו ולא כולם נראים Copy Paste אחד של השני. אבל אני רוצה ככה להחזיר אותך לשאלה המקורית, אני שמחה על הדיון הסוער, שיש לו, שאפשר לפתוח פאנל נפרד בשבילו, ובעצם לשאול, מה המומנטום, כשמתחילים להתפרש למספר שווקים, ו – 2, מתי זה קורה שצריך כבר לשקול, אם זה להעביר את אחד ה – Founders לשוק המקומי או להקים מוקדים של החברה.
5: אוקיי, אז זאת שאלה שהיא בעיניי סופר מעניינת ומשמעותית גם ברמת מאקרו כלכלה, וגם ברמת כמובן המיקרו של חברות. אז אם נתחיל רגע ברמת מאקרו כלכלה, אנחנו כמדינה יש לנו אינטרס שיהיה כאן כמה שיותר, שיהיו כאן כמה שיותר טאלנטים, כמה שיותר כישרונות, לשמר כאן את הכח, את הידע, בין אם זה ברמת R&D, ובין אם זה ברמת כל ה – Revenue Operation: Sales, Marketing, Costumer Success. מה שקורה הרבה פעמים בחברות יותר גדולות שאנחנו רואים זה שבסוף נשאר בארץ ה – R&D וכל שאר הפונקציות מועברות לחו"ל, ונשאלת שאלה שבעיניי יש לה חשיבות ברמה מאד מאד גבוהה מערכתית, באיזה שלב זה צריך לקרות? עכשיו פעם, האסכולה היותר ישנה, אני מדברת על 4 שנים אחורה, אבל אפשר גם אולי לפני, מה שקרה לנו לפני שנתיים, הייתה איזה שהיא אסכולה שהיא אומרת, והיו קרנות, אני מדברת על קרנות יותר, נקרא לזה דינוזאורויות או וותיקות, איך שתרצו לקרוא לזה, שהיה להם איזה שהוא ממש תנאי בהשקעה, אם אני נותנת לך כסף זה אומר שאת עכשיו עוברת. היום זה כבר פחות מקובל.
1: הקורונה לשמחתנו ולצערנו קצת שינתה את זה. הקורונה לשמחתנו ולצערנו קצת שינתה את זה.
4: אני רוצה להגיד מאיזה שהוא מבט על שהיה שיפט מאד גדול בתחום הזה האחרונות. מתוך 55 חברות ש-א' משוקעת בהם, 85% מהמנכל"ים נמצאים בארץ. יש סטארטאפים, הרבה סטארטאפים, שאף אחד מה – Founders לא נמצא בחו"ל, וכן יש פונקציה מאד חזקה של Sales, של General Manager שנמצאת בחו"ל, באיזה שהוא Site, אבל שכל ההנהלה נמצאת בארץ, ולפעמים שיש לזה הרבה מאד דווקא יתרון, מבחינת זה שכולם ביחד חתרים לאותו כיוון באיזה שהוא דנא מאד חזק שנשמר ותורם ל – Execution מהיר. אז זה תחום שהיה בו ויש בו שיפט מאד גדול בשנים האחרונות.
5: כן. ובמיוחד לאור הקורונה ומה שקרה בשנתיים האחרונות, אז כולנו מבינים שאם פעם הייתה איזה שהיא אסכולה שאומרת מה זאת אומרת, כדי למכור לשוק האמריקאי אני חייבת להיות אמריקאית, אני חייבת להיות שם, אני חייבת לשתות איתם וויסקי בבר – לא. אפשר לסגור עסקאות של 100 אלף וחצי מיליון דולר ARR, Annual Reoccurring Revenue מישראל, במה שנקרא Inside sales עד רמה מאד מאד גבוהה של Revenue של החברה, וכמובן באיזה שהוא שלב כן חייבים להקים מחלקות כאלה ויחידות כאלה בחו"ל. מאד מתחברת למה שאמרת שיש הרבה יתרונות בזה שבהתחלה זה פה, הכל קרוב, עד שכבר אין ברירה ברמת ה – Scale, שזה תיכף יחזיר אותנו לרמת המאקרו, שזה זה אומר ברמת ה – Scale? אם יש לי היום ארגון מכירות ויש לי בארגון מכירות היום 20 Account Executives, שזה השם האם תרצו מקצועי ואם תרצו מפונפן של אנשי מכירות בעולם שלנו. אז אם יש לי בצוות היום 20 מכירות שהם Account Executives והם צריכים לדבר אנגלית ברמת Native, Total Native, יש Pool מסוים של Account Executives כאלה בישראל. אז נכון שאני ישר אכבוש את רעננה ואת כל ה – X[—] וכל מי שעשה עלייה –
1: אז ליהי את מעבירה אותי פה לשאלה הבאה וככה שאלה הבאה לפני שנפתח את השאלות מהקהל, ובעצם כמו שאמרנו, אנחנו מדברים פה על חברות בצמיחה, אנחנו מדברים פה על חברות, גם טכנולוגיות, גם לא טכנולוגיות, אבל המכנה המשותף לחברות היזנק זה הצמיחה האקספוננציאלית שמצפים מהם. אם עשיתי היום X מחר אני צריך לעשות 2X ועוד שבוע אני צריך לעשות 10X, ובאיזה שהוא שלב מגיעים לתקרת זכוכית וצריך לשבור אותה, ואחת הדרכים לשבור אותה זה בעצם לייצר שותפויות אסטרטגיות יותר עמוקות. אז ככה אני אתן לכל אחת במשפט וחצי לספר המלצה על איך לייצר שותפויות אסטרטגיות קצת יותר עמוקות. ליהי נתחיל איתך במשפט וחצי ואחרי זה נעבור.
5: אז אני אגיד מהניסיון שלי, אפשר לקרוא לזה שלושה ערוצים. אחד ערוץ של referral ואחד, ערוץ של Re Selling, ואחד ערוץ של פתיחת שותפות עם נגיד ענק כמו מיקרוסופט. אז בערוץ של Referral אנחנו הולכים לחברות שמתאימות לנו, שנגיד, I don’t Know, ה – System Integrator שעובד בתחום שלנו ואז אנחנו נגיד להם שאנחנו נשלם להם איזה שהוא Fee על זה שהם יפתחו לנו את הדלת. Reselling זה אומר שאנחנו נלך לאיזה שהיא חברה שמוכרת לחברות שאליהן אנחנו פונים והם יתחילו למכור עבורנו. זה יכול לעבוד מאד מאד טוב בשווקים שאנחנו לא יכולים למכור בהם, לדוגמא יפן. אי אפשר, ישראלי לא יכול למכור ליפני, זה חייב חייב לעבור דרך Reseller, זה פשוט לא יכול לעבוד אחרת. והערץ של שותפויות עם ענקיות כמו מיקרוסופט, זה בעצם להיכנס לתוף המאגר של מיקרוסופט כ – Vendor, ואז בעצם אתה מתיישב על הקווטה של האנשי מכירות של מיקרוסופט. מה שחשוב מאד לזכור במקרים האלה זה שזה לא להדליק את האור וזהו, אלא זה ממש מערכת יחסים, ואנשי המכירות לא יידעו מה לעשות אם אנחנו לא נעשה להם את ה – Proper Training וכל הזמן לעבוד מולם, יד ביד, ויהיו לנו בעצם אנשים שינהלו שם את הצוותים, ואלה דרכים לגדול יותר ב – Scale.
1: ליה? אפרת, נחזיר את זה אלייך.
3: אז אני מאמינה מאד גדולה בשותפויות, אני חושבת שזה בטח ובטח לסטארטאפים זה דבר שהוא מאד מאד משמעותי, המטרה היא לגדול כמה שיותר מהר, וברגע שיש לך שותף, זה עוזר לך לגדול מהר מאד, והדרך למצוא את השותפים הנכונים זה כמובן להבין איפה הכאב של השותף. אם אתה ידוע שהשותף מרגיש שהפתרון לוקה בחסר, הפתרון שהוא מציע, ואתה בדיוק בא לו בזמן כדי שהוא יצליח לקבל איזה שהוא מכרז מאד גדול שהוא עובד עליו, או דברים אחרים, אז לך אליו, כי יש לו כאן בטן ריקה והוא ישר ישמח ללכת איתך ביחד. זה יעבור מאד מהר, התהליך, למרות שהוא מפלצת גדולה ויש את כל ה – Legal ואת כל הדברים, ואז תוכל ללכת איתו יד ביד להמון לקוחות נוספים שלו. אני אתן שוב את הדוגמא של ה – Big Four. ה – Big Four הן חברות שנותנות למעשה שירותי ייעוץ, וגם אם אנחנו מייעצים בתחום של סייבר, עדיין צריך תכנה לסייבר, וברגע שאתם נותנים יד לקבוצת הייעוץ באחד מה – Big Four עם התכנת סייבר שלכם והם אלה שמוכרים אותה ללקוחות שלהם, הם 1 לא יוכלו להתחרות בכם, ו – 2 תהיה לכם חשיפה להמון המון לקוחות וזה יעזור לכם להגיע לשוק מהר יותר.
4: אני אוסיף דבר אחד, שמבחינת המשאבים שיש לכם בחברה ומבחינת האנשים שאתם לוקחים לחברות שלכם שיעשו באמת Sales לעומת Buis Dev, אז אנשי מכירות, Account Executives כמו שליה אמרה, זה הרבה פעמים אנשים שניזונים מדופאמין. הם צריכים את הריגוש הזה של עוד עסקה ועוד עסקה ועוד עסקה, זה מה שמניע אותם וזה דבר נפלא. לכל התחום של Partnerships ו – Sellers, מה שנקרא Buis Dev, במטריה הזאת, אתם צריכים אנשים שמה שמניע אותם זה מערכות יחסים. זה אנשים שיש להם הרבה יותר אורח רוח והרבה יותר סבלנות, לבנות את זה פגישה אחר פגישה ולהתעניין הרבה יותר לעומק באדם שמולם ובאמת לגייס אותם, כמו שליהי אמרה, כמו להיות עוד איש מכירות שלהם, אבל על סטירואידים – שזה נורא קשה, כי זה באמת דורש לייצר חיבור של אותו אדם למוצר שלכם, כי הרבה פעמים יהיה לו כמה מוצרים שהוא יוכל להציע, והוא צריך לרצות להציע את המוצר שלכם, ובשביל זה צריך לייצר חיבור, ובשביל זה צריך מערכת יחסים, ולזה צריך לגייס אנשים שזה מה שהם אוהבים ויודעים לעשות. זה לא אותם אנשים שיהיו טובים בעוד מכירה ועוד מכירה ועוד מכירה.
1: אני יכולה ככה יותר מלהסכים איתך ולספר שבאמת החברות שאני עובדת איתן בצורה צמודה, אני לפעמים ממש מרגישה שאני אחת העובדות בחברה. מתישהו הם צריכים אולי לשלם לי – לא סתם, אני צוחקת – אבל אני ממש עובדת בשביל לקדם אותם ולחשוף את הפתרון, לפתוח להם דלתות, וזה באמת נעשה מחיבור עמוק. אז צריך באמת למצוא את השותף המתאים שיכול לפתוח לך המון דלתות.
ככה לקראת סיום אני רוצה לפתוח את השיח לשאלות מהקהל, כן? בואו נתחיל.
– רציתי ממש לדעת, עניתם על הרהב נושאים מעניינים. לצורך הדוגמא, אם אני הייתי רוצה להקים כמו איזה Playbook כזה לחברה מצליחה, מה הטיפ שהייתם נותנים ל – Playbook הזה כדי להריץ אץ החברה כישות מאד מצליחה? דיברת על זה בהשקעות, תכנית שים תכנית עבודה ל-18, 24 חודשים – מה הנקודות המרכזיות שבהן אני רוצה לשים את הדגש? מתי מתחיל [—], מתי אני מגייס ומתחיל את ה – R&D לפתח?
1: אז אני אחזור על השאלה, ובאמת השאלה שנשאלה זה איך בונים את ה- Playbook לחברה שאפשר בעצם לקחת את הידע ולהכפיל ולשכפל אותו, גם לכל עובד חדש שנכנס, וליאור, אני אעביר את השאלה אלייך.
2: אני לא יודעת אם אפשר לבנות Playbook כזה, כי כל חברה היא מאד מאד שונה. היא מאד שונה, זה מאד תלוי מה החברה עושה, מה החברה מוכרת, מי קהל היעד של החברה, מה צריך בשביל להצליח. אני חושבת שרעיון טוב זה מעולה, זה לא מספיק. צריך לראות איך מיישמים את הרעיון, צריך להבין איך בונים צוות, לשים יעדים, ולנסות להבין איך מגיעים אליהם. להבין איזה כאב פותרים בכלל, כן? ברגע שיודעים איזה כאב פותרים, יותר קל למצוא פתרון. אני חושבת שזו ההתחלה, והכי חשוב – למצוא את האנשים שמשלימים אתכם בתור יזמים, שהם יותר טובים מכם בדברים מסוימים, שהם יודעים יותר טוב לעשות את העבודה שאתם לא יודעים לעשות, וזה יכול מאד לעזור להצליח.
– באיזה שלב זה [—] את החברה, כמו שהתכוונתי. כמו לדוגמא, לא תביאי איש Sales לפני שתביאי את ה – R&D.
3: כל מקרה שונה, כל מקרה לגופו.
– אני שואל איך זה אצלכם.
3: ספציפית לחשבונית ירוקה?
2: אז אצלנו, אני רוצה להתייחס לגבי ה- Sales, דיברתם הרבה על ה – Sales והשותפויות. אנחנו חברה אולי היחידה שאין לנו מחלקת Sales, אין לנו מכירות, אין לנו אנשי מכירות.
1: יש להם מעל 70,000 לקוחות.
2: 100,000.
1: 100,000, סליחה.
5: אני מבטיחה לך שעוד יהיו לך.
2: אנשי מכירות?
5: מדוע? בגלל שאת תרצי למכור גם ל – Enterprises.
2: לא יודעת, כרגע זה לא קהל היעד. כרגע זה לא קהל היעד, יכול להיות, אבל כרגע זה לא קה היעד. לא יודעת, אם אנחנו נעשה איזה שהוא, לא, Pivot אנחנו לא נעשה, לא לא, אתה שואל בעצם מה הדרך, מה נכון לעשות קודם, נכון? אז קודם כל צריך להיות מוצר. אתה צריך להיות מוצר, למכור אותו. בשביל לא לשבת עכשיו ולפתח שנתיים ולהשקיע המון המון כסף במוצר ואתה לא יודע אם זה יקרה או לא יקרה, אז מה שעושים בדרך כלל, יוצרים MVP, איזה שהוא משהו קטן, ממש קטן, ולנסות למכור אותו ולשווק אותו, ולראות אם הוא בכלל מתאים ופותר את הכאב שאתה רוצה לפתור, להתחיל משם.
4: אני רוצה רגע, אני אוסיף משהו – הדבר הראשון שאתה צריך, חייב, בתור מנכ"ל, זה שותף טכנולוגי מאד חזק שייצר Conviction אצל המשקיעים שהוא יכול לבנות מוצר, ושהוא יכול לגייס טאלנט טכנולוגי בתקופה התחרותית הזאת. אתה בתור מנכ"ל יכול שיהיו לך יועצים לצורך העניין, או להביא עוד שותף שהוא יותר מנוסה שיוכל לעזור לך עם זה, אבל שותף טכנולוגי שהוא In House, לא מפתח ב – Out Source שבונה לך אפליקציה, אלא מישהו שהוא איתך, שהוא Vested, שיש לו 50% מהבחרה לצורך העניין.
– [—] מקפיץ את החברה, זה דווקא בשלב מאד התחלתי. אני [—] בשנתיים האלה את אמרת שהיו הרבה תכניות עסקיות, מה את רואה בשנתיים האלה שעושה את ההכפלה של החברה, של אוקיי, שווה להביא עוד סבב גיוס [—]?
4: אז הדרך לעשות את זה היא להסתכל מה המטרות שאתה רוצה להשיג, ואז לפרוס את זה אחורה, כמו במין משפך כזה, של מה הדברים שאתה צריך לייצר בשביל להשיג את המטרות האלה, וזה באמת נורא משתנה מחברה לחברה, המטרות האלה יכולות להיות ב- ARR, יכולות להיות אם זה [—] במוצר שיוצא לשוק, זה יכול להיות בצמיחה, במספר לקוחות, במספר לקוחות משלמים, יש הרבה מאד פרמטרים שכל אחד מהם נכון לחברה. יכול להיות שבכלל לא יהיו לך יעדים של ARR כי אתה רק רוצה לכבוש את השוק, אתה רק רוצה לקוחות.
1: אני אסכם ואומר שזה בעצם מצד אחד מאד נקודתי לחברה, מצד שני יש איזה שהוא בנצ'מרק בתעשייה שאפשר לעשות Cross חברות – סבב גיוס, Market Fit, כניסה לשווקים, ובעצם כל נקודה כזו היא בעצם אומרת, טוב פה זה הנקודה שצריך לגייס עוד אנשי מכירות. פה הנקודה שצריך אנשי Marketing, פה צריך יותר את ה – Costumer Support, ובעצם הידע הגרגטיבי הזה של מספר חברות, שוב, עם כל ההתאמה אישית, מפה באמת אפשר לייצר את ה – Playbook הזה. שאלות נוספות?
– [—] שמה שאנחנו נחשפים אליו ורואים עכשיו זה חברה שיצאה לגיוס Pre seed, seed, וגיוסים שפשוט ממשיכים, כאילו זה לא נגמר. אני שואל, האם יש איזה שהוא שלב שאתם אומרים לעצמכם, מפסיקים לגייס, מתחילים גם בלי גיוס? כאילו אפשר להסתדר גם בלי לגייס כל הזמן? או שזה משהו שהוא חייב?
3: הם הסתדרו בלי גיוס מההתחלה.
1: אז זה שאלה שנשאלה פה, הייתי כל כך עסוקה בלהקשיב, האם החברות הן בעצם רצות מגיוס לגיוס, או שיש נקודה בזמן שבעצם הגיוסים האלה מפסיקים ואומרים הנה, החברה עכשיו רצה.
5: מה שאתה בעצם שואל, לא מדברים על זה, אבל מתי אנחנו הופכים להיות חברה רווחית שמחזיקה את עצמה נגיד? הכנסות, הוצאות, מוחזקת.
– או פחות, או פחות מוחזקת על ידי [—].
5: אז השאלה פה, רוב ההנפקות שאנחנו ראינו עכשיו, לא רוב, כל ההנפקות שאנחנו ראינו עכשיו, אין בהן חברות שהן רווחיות, כן? כל החברות האלה שהונקפו, לא נזכיר עכשיו שמות, אתם כולכם עוקבים אחרי הנאסד"ק, אלה חברות שמוציאות יותר ממה שהן מכניסות. יש להן עדיין Burn Rate, כן? מה שקורה בחברות סטארטאפ בדרך כלל, כמו שליה אמרה קודם, אתה מגיס כסף עם Runway, אתה כל הזמן שורף יותר כסף ממה שאתה מכניס בהגדרה. כך המכונה הזו עובדת. זאת אומרת, כשאנחנו בונים סטארטאפ אנחנו לא מנסים לייצר חברה, אגב זה, בניגוד לחברת Boot strap שליאור תדבר על זה, והם עשו דבר מדהים שעשר שנים הם כן היו רווחיים לפני שהם בכלל הלכו לגייס כסף –
– זה לא המטרה?
5: אז במשחק של לבנות סטארטאפ שהולך ל – IPO, זה לא משחק, וזה קשה מאד, כן? אבל במשחק הזה, אתה כל הזמן צריך כמו שנאמר, לגדול אקספוננציאלית. זה לא משנה כמה טוב עשית השנה, יכול להיות שעשית מעולה, אתה עכשיו צריך לעשות פי 3 יותר טוב, כדי להצדיק את זה שאתה חברת סטארטאפ, שאתה חברת Growth, כי אחרת מישהו אחר יבוא וייקח לך את השוק. כדי לעשות את זה אתה כל הזמן צריך להתממן עם הרבה מאד כסף, והכסף הזה כל הזמן אתה הולך, אתה מביא עוד אנשים, עוד אנשים – וזה לא משנה בכמה אתה צומח במכירות שלך, כל הזמן ההוצאות – זה המשחק, זה המכונה – הרבה יותר גבוהות, ואז אתה צריך להתממן.
2: אני רוצה רגע להגיד, מה שמצטייר מכל מה שקורה בזמן האחרון, שכל מה שחברות סטרטאפ עושות זה רודפות אחרי גיוסים, וכל הזמן צומחות וצומחות וצומחות, והן ממשיכות להיות הפסדיות. האני מאמין שלי, כן? אחרי, יכול להיות שבגלל הרקע ובגלל ההיסטוריה של עשר שנים, או בזכות, אני חושבת שכיזמים וכמנכ"לים, מנכ"ליות, צריכים לחשוב איך לבנות חברה בריאה, אוקיי? באיזה שהוא שלב להפסיק לרדוף אחרי הזנב. הצמיחה צריכה להיות, זה לא שהיא לא צריכה להיות, היא חייבת להיות. חברה בריאה צריכה לצמוח כל הזמן, אבל חברה צריכה להיות בריאה. החברה צריכה להיות מסוגלת להתקיים בזכות עצמה, ולא רק בזכות הגיוסים. זו דעתי.
4: אני חושבת שגם חשוב לזכור –
1: אני אגיד כאן שתי נקודות ואני אעביר את זה לליה. 1 – כל דולר או שקל שאתה מכניס לחברה, הוא צריך להתכתב עם מיילסטון, ובסופו של דבר החברה תצטרך להחזיר פי כמה עליו, אז לכל כסף שבוחרים להכניס לחברה, באמת היה אז עניין של מומנטום, מתי יותר קל לגייס, באיזה ווליואציות, וכן כל כסף שנכנס לחברה גם לוקח איזה שהוא חלק בבעלות של היזמים, זה לא תמיד משהו שהוא כל כך כל כך רק וורוד וורוד, אבל באמת הוא מתכתב גם עם האסטרטגה, לאיזה מיילסטון הוא מקדם אותך להגיע, וגם בסופו של דבר הוא צריך להאיץ. זאת אומרת, מה שהיית עושה בלי זה, היום עם הכסף אתה צריך לעשות את זה הרבה יותר, ובעצם זה מתכתב ככה עם כל הנושא שאנחנו מדברים פה היום, על איך אתה עושה את זה יותר מהר ויותר טוב.
4: אני רוצה לחדד איזה שהיא נקודה שליהי אמרה, שהחברות הישראליות שהנפיקו בבורסה בניו יורק בשנה האחרונה הן חברות שהן לא רווחיות. אז זה נכון, אבל חלקן, הטובות שביניהן, יכולות ברגע, בהחלטה, להפוך לרווחיות. זאת אומרת, חברה שיש לה מאה מיליון דולר ARR, מאה מיליון דולר הכנסות מכסף של לקוחות, לא ממשקיעים, מכסף של לקוחות. היא יכולה להחליט מה היא עושה, היא יכולה להשקיע את הכסף הזה בחזרה ב – Marketing שעולה כסף, בגיוס של עוד אנשי מכירות, בגיוס של עוד מפתחים שיפתחו מוצרים חדשים, בהתרחבות לשווקים חדשים – זה עניין של החלטה, אם לעשות את זה ואז לצמוח בנגיד, ב -100% בשנה או ב-200% בשנה, זאת אומרת להציב יעד, שהשנה יש לנו 100 מיליון דולר ARR, שנה הבאה היעד שלנו הוא להגיע ל – 200 מיליון דולר ARR. הם באמת יגיעו ל – 200 מיליון דולר ARR, אבל הם יוציאו יותר מ – 200 מיליון דולר בשביל זה. או, היא יכולה להחליט החלטה אחרת, ששנה הבאה אנחנו נגדל ב-10%, ואז בעצם אם הם מתנהלים נכון, הם ברגע הופכים לרווחיים. את הכסף שהם בעצם הרוויחו, את אותו 100 מיליון דולר, הם לא ממצבים לצמיחה, הם מתייחסים אליו פשוט כרווחים שהם מחלקים, שהם מתקיימים מהם. נגיד צ'קפוינט חברה שצומחת ב-5% בשנה או ב – 4% בשנה. החברה רווחית, אבל השאיפות שלה הן לא לצמוח ולהגדיל מאד את הנוכחות שלה, אלא באמת להתקיים מהרווחים שלה. אז אני חושבת שמדד לאיזה שהיא בריאות של חברה זה האם זה בשליטה שלה, האם זה בידיים שלה, להחליט האם להיות רווחית או האם לצמוח.
1: רגע רגע, אנחנו נעבור לשאלה הבאה כדי לתת באמת את היכולת לכולם. אני ראיתי שיש פה שאלה מהאגף הימני –
– זו לא בדיוק שאלה, אבל [—] קודם כל ממש כיף לי לשמוע את כולכן, [—].
1: תודה רבה.
– אני מאד מאמין בעולם החדש. למעשה, הרעיון שבחשבונית ירוקה זה משהו מדהים, אני ישר התחברתי אליו. בעבר התעסקתי עם הרבה תכנות כאלה ואחרות ש[—] את החברה שלי, אבל זה מדהים, כי מה שפשוט זה הרעיון עצמו. אם יש לך רעיון טוב, אז במקום [—] שאתה זורק לרשת, ואז פתאום הוא נהיה ויראלי. בוא נגיד 80% מהעבודה כבר קיימת. הצורך בהשקעה כבר נהיה קטן, זה העולם החדש. ובאמת אתן מביאות פה, כל אחת ממכן משהו חדש ומאד נהניתי לשמוע. אגב, הייתי מוכן להיכנס בג'חנון שלך. עוד משהו קטן, לגבי ליה, נכון? אני מאד מאמין בנושא של לקחת אנשים עם נשמה וללמד אותם מאפס ולהצמיח –
3: התכוונת אלי וקוראים לי אפרת. ליה יושבת לצידי. לא, סבבה.
– אז באמת, זה עובד, מניסיון אני אומר לכם, [—] 53 עברו אצלי. מי שבא, [—], הוא היה הכי טוב.
1: אז הנה, תובנה להמשך. כן, שאלה נוספת?
– שאלה לליה – הטענה שהעלית לגבי זה שאתם רוצים למצוא מישהו, צוות שהשותף הטכנולוגי בו מאד הוא מאד חזק שיוכל להביא איתו אנשים חזקים אחר כך. האם נכון שהצוות בהתחלה זה באמת יהיה אותו צוות שממשיך אחר כך? לפעמים יש לך יכולת להגיע לאיזה שהוא משהו מסוים, אבל צריך לדעת גם להסתכל על טובת החברה ולדעת להזיז את עצמך מהמקום. או של המנכ"ל, או של הטכנולוג, ולהחליף אותו עם מישהו שכבר עשה את זה. לא יודעת, קצת מוזר לי הטענה הזאת שאתה צריך לבוא כבר עם התותחים הכבדים.
1: אז אני אחזור פה על השאלה שנשאלה, ובעצם השאלה שנשאלה, האם אותו צוות מקים ומייסד יש לו את אותו היכולות והאיכויות אחר כך לבוא ולהמשיך את החברה גם בהמשך, או שאיזה שהוא שלב הוא צריך לזוז ימינה ושמאלה, וצריך לבוא ולהחליף אותו באנשים עם ההתאמה או הניסיון היותר רלוונטיים.
4: אז זאת שאלה מצוינת וגם מאד רגישה. באמת זו שאלה, האם מנכ"ל של חברה של 50 עובדים צריך את אותם כישורים שצריך מנכ"ל של חברה של 5,000 עובדים. התשובה היא באמת הרבה פעמים שלא, ואז או שאותו מנכ"ל הצליח לפתח את הכישורים שהוא צריך בשביל להיות מנכ"ל של 5,000 עובדים, או שבאמת הרבה פעמים הוא יזוז הצידה, או מרצונו או יוזז, אפרופו בחירת המשקיעים הנכונים. ספציפית לגבי CTO זה מאד חשוב כבר מההתחלה עם חזון טכנולוגי ויכולת להוציא אותו לפועל, ויכולת לגייס צוות. זה זה כמעט בלתי אפשרי לגייס משקיעים בלי זה.
1: שאלה נוספת? אוקיי. אז ככה אנחנו לקראת סיום, ובאמת שאלה אחרונה לפורום המעניין ככה שיושב לנו היום – יש לכם טיפ אחד, טיפ של אלופים שהייתם יכולים לבוא ולהגיד, מה חשוב לזכור, מה הכי חשוב לשים לב, ועל מה אסור לוותר?
2: אני מאד מאמינה בתחושות בטן. צריך להקשיב לעצמנו וזה חייב להיות, זה תנאי הכרחי, הוא לא מספיק, צריך לתקף את התחושות בטן האלה, אבל הטיפ שלי באמת, תקשיבו לעצמכם, אתם יודעים מה צריך.
3: הטיפ שלי הוא לוקח אותנו אחורה לתקופה הפרה היסטורית של הדינוזאורים, ואני אגיד לכם למה, כי פשוט באמת, אנחנו חייבים לדעת כל הזמן להתאים את עצמנו לסיטואציה ולמצב, ואג'יליות ואדפטביליות, ואני אספר לכם סיפור קטן על חברה שכולנו מכירים – סמסונג. אז סמסונג למי שלא יודע, הוקמה על ידי שלושה חברים, וסמסונג בקוריאנית זה למעשה שלושה כוכבים. באמת כוכבים היו, כי בתקופה שהם התחילו את החברה, הם אמרו שהכאב הכי גדול זה רעב, במלחמות של מזרח מערב, אמריקות, אנשים היו רעבים. ומה אוכלים בקוריאה? נודלס. אז החבר'ה החמודים האלה נסעו לגרמניה והביאו מכונות שמייצרות אטריות, וסמסונג התחילה ככה. כחברה שמייצרת אטריות ופינתה זמן לאנשים. כשלאנשים יש זמן ויש להם פנאי, אז פתאום נפתח השוק. אז הם נסעו ליפן וראו שם את סוני ואת הווקמנים, אמרו יאללה בלאגן – הביאו ווקמנים. אז צריך כל הזמן להיות קשוב לשוק. וזה למעשה מה שאני אומרת, הדינוזאורים לא שרדו כי כנראה היה להם קשה להתאים את עצמם, אבל כשאתם מקימים חברה, כל הזמן תהיה קשוב למה שקורה ותעוף קדימה.
1: ג'חנונים, נודלס.
3: מחפשת את השותף הנכון, זו הבעיה. אחותי פרשה.
4: קשה, קשה להתחרות בזה. שני טיפים – האחד זה להעז, כשעושים מחקרים ומסתכלים על מה אנשים מתחרטים, הם לא מתחרטים על הדברים שהם עשו, הם מתחרטים על הדברים שהם לא עשו, וזה משהו שהוא נכון להחלטות הכי גדולות שאנחנו מקבלים, אבל גם לדברים הכי קטנים. הדבר השני זה באמת לא לפחד לרתום אליכם אנשים – אפרופו לגייס השקעה, זה כמעט בלתי אפשרי היום לקבל פגישה עם משקיעה מקרן טובה בלי שאת בתור יזמת מגיעה אליה דרך מישהי שהיא סומכת עליה, ובשביל זה צריך לרתום אליכם אנשים ולסמוך על זה שאנשים ירצו לעזור לכם. אני חושבת שאחד הדברים הנפלאים באקו סיסטם המקומי זה שאנשים באמת עוזרים אחד לשני ולא לפחד לפנות אליהם ולשתף אותם במה שאתם בונים ולרתום אותם. בסוף זאת הדרך להצליח.
5: אוקיי, אז הטיפ שלי, לכל מי שיש לו מחשבה, רצון או כמיהה להיות יזם, יזמת, והוא קשור לסרט של Kill Bill, אני מקווה שכולם ראו, מי שלא ראה זה נ' רציני והיום אתם יכולים לתקן אותו.
3: פחות [—] טרנטינו [—] –
5: נכון. ב – Kill Bill, מי שמכיר, יש את ביאטריס קידו, את אומה תורמן, ויש חרב. והיא החרב של האוטרי האנזו שבזכות החרב הזו אפשר לנצח, כן? חייבים חרב של האטורי האנזו בשביל לנצח, ונשאלת השאלה, איך, מישהו יודע איך מייצרים חרב של האטורי של האנזו? איך הופכים להיות חרב שהיא One of a kind, שהיא בלתי מנוצחת, שזה מה שמצופה מיזמת היום בעולם שלנו. הדרך To shape hatori hanzo sword זה להעביר אותה דרך אש, לקחת פטישים, לדפוק עם פטישים and to hammer it וכל פעם לשרוף אותה, להעביר אותה באש, וכל פעם, אחרי כל תהליך כזה, מה היא נהיית? הרבה יותר חזרה ובלתי מנוצחת. וזה מה שקורה, השוק הזה הוא כל כך כל כך קשה, מי שמכיר את השוק הזה של הייטק, יזמות, להיות יזמת או להיות יזם זה לא נוצץ או מקסים – זה גם, זה גם – אבל זה בעיקר עבודה מאד מאד קשה, וכל הזמן להיכנס לתוך האש ולדעת שאת יוצאת יוצאת יותר חזקה. אז הטיפ שלי בא ואומר, תיכנסי לאש, אל תפחדי, תדעי שאת יוצאת פשוט הרבה יותר חזקה. זה הכל.
1: אז תודה רבה לכולכם, ולפני שאתם הולכים הביתה לשרוף חרבות ולמכור ווקמנים, אני באמת רוצה להודות קודם כל לבנות המקסימות שהשתתפו פה היום, לדיווי שאירח אותנו פה, לחשבונית ירוקה שהייתה אחראית פה על ההפקה, לגלעד -wize וכל הצוות, ובאמת להזמין אתכם להמשיך להגיע השבוע, גם מחר וגם מחרתיים, מתקיימים הרצאות נוספות בנושאים נוספים, וזהו, תודה ששרדתם איתנו את הערב, גלשנו הרבה מעבר לזמן, אבל היה כיף לראות פה את כולכם.